Dienstleistungen von Mobilitätsberatern wenden sich an spezielle Zielgruppen (z.B. Schulen, Kindergärten, Diskotheken, Sozialeinrichtungen etc.) mit dem Ziel der Mobilitätserziehung. Darüber hinaus befassen sich Mobilitätsberater mit der Beratung von großen Verkehrserzeugern (z.B. Firmen, Einkaufszentren, Sport- und Freizeiteinrichtungen), um sie in ein lokales Mobilitätsmanagement zu integrieren und im Idealfall zur Aufstellung eines Mobilitätsplanes zu bewegen.
Einsatzmöglichkeiten für Mobilitätsberater bestehen in der Beratung von Firmen und Organisationen, um die Einführung von Mobilitätsmanagement-Maßnahmen (z.B. Aufstellung eines Mobilitätsplans) zu fördern. Darüber hinaus können die Beratung von
Aufgaben von Mobilitätsberatern sein. Dies zeigt, daß die Rolle des Mobilitätsberaters relativ weit gefaßt ist, was die Entwicklung entsprechend differenzierter Strategien und Ansätze zur Ansprache der unterschiedlichen Zielgruppen bedingt. Eine Beschränkung auf bestimmte Teilbereiche ist möglich (z.B. nur die Betrachtung der Zielgruppe "Firmen und Institutionen", um die Aufstellung von Mobilitätsplänen zu initiieren).
Einen bedeutenden Baustein der Arbeit von Mobilitätsberatern stellt das Zusammentreffen vor Ort mit Vertretern der beratenen Institutionen dar, um
Gerade letzteres ist von hoher Bedeutung, wenn die Aufstellung von Mobilitätsplänen durch den Einsatz von Mobilitätsberatern gefördert werden soll.
Die Akzeptanz der Dienstleistungen der Mobilitätsberater kann allgemein als hoch bezeichnet werden, die Beratung von Non–Profit–Einrichtungen wie z.B. Schulen zeigt sogar eine sehr hohe Akzeptanz. Bei der Beratung von Firmen und Organisationen scheint die Akzeptanz teilweise vom Zeitpunkt des Kontaktes abhängig zu sein. So sehen sich viele kontaktierte Firmen aus organisatorischen Gründen nicht in der Lage, einen Mobilitätsplan aufzustellen, sind jedoch grundsätzlich aufgeschlossen gegenüber den Ideen des Mobilitätsmanagements, was ggf. zur Umsetzung von Mobilitätsmanagement-Maßnahmen zu einem späteren Zeitpunkt führen kann. Keine zufriedenstellende Akzeptanz konnte bislang bei der Beratung privater Haushalte erzielt werden.
Bislang bestehen nur wenige Erfahrungen mit der Mobilitätsberatung in kleinen Firmen. Grund hier für ist, daß die Beratung großer Firmen und Organisationen schneller zu vorzeigbaren Effekten führt, wogegen der Aufbau von Kontakten zu einer Vielzahl kleiner Firmen sehr aufwendig erscheint. Wichtig ist jedoch, auch Formen der Ansprache von kleinen Firmen zu entwickeln.
Die Aufgabe des Mobilitätsberaters bei der Aufstellung eines Mobilitätsplans sollte stets auf eine allgemeine Beratung begrenzt bleiben, da ansonsten die Gefahr einer Überlastung mit konkreten Aufstellungsarbeiten verbunden ist, was die zeitlichen Ressourcen von Mobilitätsberatern schnell übersteigen kann. Die konkrete Aufstellung liegt in den Händen des Mobilitätskoordinators, der ggf. durch externe Gutachter und Berater bei den Arbeiten unterstützt wird.
Die Einrichtung von Mobilitätsberatern bei einer Stadtverwaltung oder einer vergleichbaren Verwaltungseinrichtung stellt einen erprobten Ansatz zur Trägerschaft von Mobilitätsberatern dar. Andere gewählte Ansätze wie die direkte Trägerschaft durch ein öffentliches Verkehrsunternehmen können insbesondere bei der Beratung von privaten Firmen und Organisationen zu Akzeptanzschwierigkeiten führen (Vorwurf der mangelnden Neutralität der Beratung). Letztere Lösung bietet jedoch einen guten Ansatz für andere Beratungsaufgaben (z.B. Mobilitätsberatung in Schulen). Andere Modelle zur Trägerschaft sind bislang nur wenig erprobt, es scheinen jedoch keine prinzipiellen Vorbehalte gegen andere Lösungen zu sprechen (z.B. Ansiedlung des Mobilitätsberaters bei der Industrie– und Handelskammer).
Die Organisation regelmäßiger Treffen von Vertretern der beratenen Firmen und Organisationen wie z.B. der "Commuter Planners’ Club" in Nottingham sind ein wichtiges Instrument, um den Erfahrungsaustausch zwischen den Mobilitätsberatern und den beratenen Institutionen zu fördern. Sie stellen ebenfalls eine Basis für Kooperationen zwischen den beteiligten Firmen und Organisationen untereinander dar und bieten damit einen Ansatz, die passive Rolle der "Beratenen" in eine aktive Rolle bei der Umsetzung von Mobilitätsmanagement-Maßnahmen zu wandeln.
Das Tätigkeitsprofil des Mobilitätsberaters stellt hohe personelle Anforderungen. Vorauszusetzen sind
Diese Fähigkeiten und Kenntnisse sind vermutlich nur durch spezielle Ausbildungsprogramme zu vermitteln.
Um eine größtmögliche Kontinuität in der Beratung zu erreichen, sollten einmal etablierte Kontakte stets durch den gleichen Mitarbeiter betreut werden (One-Face-Politik). Darüber hinaus sind jedoch ebenfalls Vorkehrungen zu treffen, daß vorhandene Kontakte nicht durch Mitarbeiterfluktuation unterbrochen und neu aufgebaut werden müssen.
Bei der Ansprache von Institutionen muß ein guter Kontakt sowohl mit der Leitungsebene als auch mit den jeweiligen Kontaktpersonen (Mobilitätskoordinator) erreicht werden, um die Akzeptanz und Umsetzung von Maßnahmen zu erreichen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Maßnahmen im Rahmen der Umsetzung eines Mobilitätsplans einen weniger populären Charakter besitzen (z.B. Reduzierung von Parkplätzen).
Die Betonung des Eigeninteresses von Firmen und Organisationen an der Aufstellung von Mobilitätsplänen sollte bei der Kommunikation im Vordergrund stehen. Die Betonung allgemeiner Ziele wie Umwelt– und Sozialaspekte oder negativer verkehrlicher Entwicklungen kann zu einem geringen Engagement der Firmen und Institutionen, einer geringen Einsicht in ihre eigenen Vorteile bei der Umsetzung von Maßnahmen und der generellen Erwartung einer öffentlichen Co–Finanzierung führen.
Die mit der Einführung von Mobilitätsberatern verbundenen Kosten ergeben sich maßgeblich aus den anfallenden Personalkosten. Aufgrund des Charakters einer öffentlichen Aufgabe ist jedoch das Engagement der öffentlichen Hand in der Finanzierung und Initiierung dieses Elementes vermutlich unabdingbar.
Die erforderliche Anzahl von Mobilitätsberatern variiert erheblich in Abhängigkeit von der lokalen Situation eines Raumes und des beabsichtigten Dienstleistungsumfangs.
Für den Aufgabenkomplex "Mobilitätsberatung in Firmen und Organisationen" erscheint es jedoch nur in kleineren Städten möglich, die Aufgabe einer einzigen Person zu übertragen. Auf der Grundlage der Pilotanwendung in Nottingham (UK, 560.000 EW) – hier wurde nur ein Mitarbeiter eingesetzt – muß festgestellt werden, daß in größeren Städten ein kleines Team von Mobilitätsberatern mit entsprechender Koordinierung und Aufgabenteilung erforderlich ist.
Schulische Mobilitätsberatung sowie Mobilitätsberatung in anderen Einrichtungen (soziale Einrichtungen, Haushalte, Fußgängerzonen) ist aufgrund der Anzahl der durchzuführenden Beratungen nur durch ein Team von Mobilitätsberatern zu leisten. Gerade die schulische Mobilitätserziehung besitzt eine hohe Akzeptanz bei Schulen und Kindergärten, so daß dieser Aufgabenbereich einen relativ hohen Personalaufwand nach sich zieht. Im Rahmen der Pilotanwendung in Wuppertal (ca. 400.000 Einwohner) wurden 6 Mobilitätsberatern eingesetzt, wobei die Ausweitung dieser Zahl von allen Seiten aufgrund zunehmender Aufgaben als wünschenswert angesehen wurde.
Wie auch bei anderen Ansätzen des Mobilitätsmanagements sind Erfolge des Einsatzes von Mobilitätsberatern nur schwer meßbar und – wenn überhaupt - nur relativ langfristig festzustellen. Beispielsweise soll die schulische Mobilitätsberatung einen Bewußtseinsbildungsprozeß bewirken, der sich nur langfristig auf konkretes Handeln und Verkehrsverhalten auswirken kann. Veränderungen des Verkehrsverhaltens können in diesem Fall kaum einzelnen Maßnahmen (hier: der Mobilitätsberatung) zugeordnet werden. Ein Effizienzvergleich zwischen unterschiedlichen Beratungsfeldern ist daher grundsätzlich nicht möglich. Vielmehr muß der Einsatz von Mobilitätsberatern teilweise als soziale öffentliche Aufgabe verstanden werden, um eine umwelt– und sozialverträgliche Verkehrsmittelwahl zu fördern.
Mobilitätsberater können als selbständiges Element des Mobilitätsmanagements am Anfang des Aufbaus eines umfassenden lokalen Mobilitätsmanagement-Systems stehen. Die Übertragbarkeit von MOSAIC–Erkenntnissen zu Mobilitätsberatern auf die Situation in anderen Ländern Europas scheint gegeben.